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Tag: [ 项目管理 ]
发表于07:00
本文原始地址:http://www.blogbus.com/ui-logs/5133167.html
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(1)掌握好项目策划的时机

需要提醒注意的是在需求未确定的时候,进行软件的估计是比较粗略的,此时不需要在项目策划上花费太多的精力。

(2)任务一定要明确

  在进行项目策划时,建立工作任务分解(WBS)是必须要做的工作,即把
  工作拆分成一个个独立的、明确的任务,所谓明确的任务是指:
  ● 该任务一定有一个输出结果;
  ● 输出的格式有明确的定义;
  ● 输出的内容有明确的检测手段与验收标准;
  ● 任务的时间是有具体要求的。

(3)识别的任务不要有遗漏

经常遗漏的任务包括:
  ● 项目管理类的任务,如项目计划、计划的变更、计划评审等;
  ● 横向关联类的任务,如集成任务、需求跟踪矩阵的制定与更新等;
  ● 项目交付物的制作任务,如用户手册的编写、培训教材的编写等;

(4)任务的颗粒度要适中

任务的颗粒度最小可以到半天,最大到周,一般以小于3天为宜,也就是说,项目经理能够在1周中至少检查2次成员的工作进展情况。

(5)估计要尽可能的合理

  为了保证估计的合理性,可以采用下面的措施:
  ● 借助历史数据。历史数据是“经验”的量化,通过和历史项目的数据对比,
  ● 可以降低估计的风险。需要注意的是,在借鉴历史数据的时候,要注意数据的可比性,要考察项目类型是否类似、生命周期模型是否类似等。
  ● 采用多种估计方法互相验证。在估计时可以采用多种估计方法,然后对多种方法的结果进行对比,通过分析其差异以判断合理性。
  ● 细分任务。任务拆分的越详细,就越容易估计,越容易和历史数据对比。
  ● 任务要完备。在估计的时候,要识别出所有的工作内容,不要有遗漏。
  ● 有估计经验的人参与估计。一方面要对参与估计的人员进行培训,另一方面需要在实践中积累估计经验,每次估计完成后,都要和实际的情况进行对比,经过3~5次的反复,则可以积累估计的经验,提高估计的准确性。

(6)识别清楚任务之间的依赖关系

  任务和任务之间存在下面的5种依赖关系:
  ● 输入输出关系。即A任务的输出是B任务的输入,A任务完成后,B任务才可以开始。比如编码和测试之间的关系。
  ● 资源依赖关系。即A任务和B任务使用同一个资源,当资源为A使用时,就不能为B使用,当资源为B使用时,就不能为A使用。例如一个程序员不能同时做2个模块的开发,必须做完一个模块再做另一个模块。
  ● 需求之间的接口关系。即A任务和B任务的输出存在接口,2个部分的输出需要组装在一起,如果组装的任务是C,则A,B任务未完成,C任务也无法开始。
  ● 调用关系。主要是对编码任务而言,任务A的代码为任务B的代码所调用,则A必须先完成。
  ● 采购关系。如果存在需要采购的外部构件的话,则采购行为必须先完成。
  定义了任务之间的依赖关系,就可以识别出项目的关键路径,以重点关注关键路径。

(7)优先安排与系统架构有关的需求的开发

(8)建立项目的里程碑

在项目的里程碑处,一般是通过里程碑评审全面地对项目组外部的成员展示项目的进展,以判断上一阶段的工作是否完成,是否可以进入下一个阶段。在里程碑评审时,要注意是否全面评价了项目组的进展?是否对项目组外面的相关人员展示了项目组的进展?如果里程碑评审仅有项目组内部的成员参加,则往往大事化小,小事化了,掩盖了真实的问题,不利于发现项目组中存在的问题。

(9)预留管理缓冲

  在项目过程中总会存在突发事件和估计不准确的情况,因此可以在计划中留有缓冲时间。对于缓冲时间可以有2种设置方法,一是固定缓冲,即每周或者月等固定地留有一定缓冲时间,如半天或1天等。二是在所有的与关键路径接驳的任务之前留有固定比例的缓冲,如A任务是关键路径上的任务,B任务不是关键路径上的任务,但是B做完后,才可以做A,B和A是直接的先后时序关系,此时可以在B任务与A任务之间留有一定的缓冲时间,以降低进度风险。
  管理缓冲应可以明确地识别出来,不要隐藏在每个任务中。

  相信上述的9个要点一定能够给您的项目策划实践带来帮助!

  

原作者:葛梅,任甲林

转自:项目管理者联盟


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